פיתוח מנהלים אסטרטגי

מהו פיתוח מנהלים אסטרטגי? דעו כי הוא אולי הנושא המדובר ביותר כיום בחדרי ישיבות הנהלה. אך למרבה הפלא, זהו גם אחד התחומים בהם חברות רבות מתקשות לייצר ROI (החזר השקעה) מדיד. ארגונים רבים משקיעים משאבים אדירים בסדנאות והדרכות טקטיות. הבעיה היא שהן אינן משתלבות בראייה האסטרטגית של העסק. המטרה אינה רק ללמד כישורים, אלא לבנות סגל מנהיגותי וניהולי טרנספורמטיבי שיכול להוביל את החברה אל היעדים הפיננסיים והתרבותיים שלה. כדי להפוך את תוכנית ההדרכה להשקעה אסטרטגית אמיתית, כיועץ עסקי אני אומר כי, חובה לעבור מתפיסת "פיתוח מנהלים טקטי" לתפיסה של "פיתוח מנהלים אסטרטגי."

מפיתוח מנהלים טקטי לפיתוח מנהלים אסטרטגי: ההבדל שיוצר צמיחה

פיתוח מנהלים אסטרטגי, פיתוח טקטי מטפל בסימפטומים בלבד. לדוגמה: "המנהל לא יודע לנהל ישיבות" או "אין יכולת לנהל משא ומתן". פיתוח אסטרטגי, לעומת זאת, מתמקד בשורש הבעיה: האם המנהיגות הנוכחית יכולה להוביל את החברה להשגת  היעד הארגוני המרכזי בשלוש השנים הבאות? ההבדל העיקרי נעוץ בחיבור המיידי בין תוכנית הפיתוח לבין מדדי ה-KPI העסקיים.

לדוגמה: אם האסטרטגיה היא להגדיל את שביעות רצון הלקוחות ב- 20 אחוז? אזי תוכנית הפיתוח חייבת להתמקד במיומנויות שיפור חווית הלקוח. דעו כי ההנהלה הבכירה חייבת להיות שותפה מלאה לבניית התוכנית. זה מבטיח שהתוכנית משרתת את הצורך העסקי. זהו תפקידו המובהק של יועץ עסקי מקצועי לגשר על הפער שבין חזון לביצוע. כפי שמשה גרימברג אומר: "אם תוכנית פיתוח המנהלים שלכם לא מחוברת ישירות ליעדי הרווחיות, אתם לא משקיעים – אתם מבזבזים.

הנוסחה לזיהוי פערים ניהוליים קריטיים (לפני שמתחילים הדרכה)

השגיאה הנפוצה ביותר היא להתחיל תוכנית פיתוח לפני ביצוע אבחון מעמיק. אבחון קריטי חייב להתבצע בשלושה מישורים:

• פער עסקי: היכן החברה לא מצליחה להגיע ליעדים?
• פער מיומנויות: אילו מיומנויות ספציפיות חסרות כדי לסגור את הפער העסקי?
• פער ארגוני: האם המבנה הארגוני עצמו מונע מהמנהלים להצליח?

רק לאחר קביעת הפערים הללו ניתן לבנות תוכנית מותאמת אישית. דעו כי, שימוש בסקרי 360 או ראיונות עומק יספקו תמונה מלאה. מחקרים מראים כי כל דולר המושקע בפיתוח מנהיגות מייצר ROI ממוצע של 7 דולר (נע בין 3\$ ל-11\$).

מטריצת 9 התאים: איך לשמר ולפתח מנהלים עם פוטנציאל גבוה?

מטריצת 9 התאים (The 9-Box Grid) היא כלי פיתוח מנהיגותי מתקדם. היא מאפשרת להנהלה למפות את כלל המנהלים לפי שני צירים:

1. ביצועים (Performance)
2. פוטנציאל (Potential).

שעו כי חלוקה זו יוצרת 9 קטגוריות ניהוליות. מטרתנו היא להתמקד בשני אזורים:

1. High Potentials: אלו העובדים שחייבים לקבל השקעה מיידית (מנטורינג, פרויקטים מורכבים), במטרה להכין אותם לתפקידי מפתח עתידיים.
2. Core Players (שחקני הליבה): מנהלים יציבים, עקביים ומבצעים טובים. עבורם, הפיתוח צריך להיות ממוקד שיפור מיומנויות שימור (Skill Enhancement) כדי למנוע שחיקה.

דעו כי, יישום נכון של המטריצה מבטיח כי תהליכי פיתוח מנהלים אסטרטגי יהיו מושלמים. תהליך נכון יוודא כי משאבי הפיתוח מושקעים במקום שיניב את התשואה הארגונית הגבוהה ביותר.

Case Study: כיצד שינוי מודל הדרכת המנהלים הכפיל את הרווחיות

חברת היי-טק קטנה עמדה בפני ירידה מתמשכת בשביעות רצון הלקוחות. האבחון הראה כי צוות המכירות והשירות עבר הכשרות טקטיות על המוצר. הבעיה הייתה שהמנהלים שלהם לא קיבלו הכשרה כיצד להניע עובד בקו קדמי בלחץ גבוה.

ההחלטה האסטרטגית הייתה להחליף את המודל. במקום סדנת מכירות שנתית, הוחלט על תוכנית מנטורינג אישית למנהלים הבכירים. זהו כיוון חשיבה חדש בכל מה שקשור לפיתוח מנהלים אסטרטגי. דעו כי, התוכנית התמקדה אך ורק באינטליגנציה רגשית (EQ) ובכלים להעצמה והנעת צוותים.

• התוצאה: תוך שישה חודשים בלבד, שביעות רצון הלקוחות עלתה ב-$18\%$. שימור העובדים בדרגי המכירות הנמוכים השתפר ב-$25\%$. השיפור נוצר לא באמצעות הכשרת העובדים, אלא באמצעות שיפור המנהיגות שלהם.

הדרכות מנהלים ככלי לחיזוק מנהיגות ארגונית ושיפור ביצועים

פיתוח מנהלים הוא הכלי העיקרי לחיזוק ה"שפה המשותפת" בארגון. כשהמנהלים עוברים תוכנית זהה, הם מפתחים:

1. תקשורת אחידה: כל המנהלים מדברים באותה שפה ניהולית.
2. מודלי קבלת החלטות דומים: פחות החלטות סובייקטיביות, ויותר החלטות מבוססות נתונים.
3. שיפור ה-Change Management: סגל מנהלים מפותח מוביל שינויים ארגוניים בצורה מהירה ואפקטיבית יותר.

מחקר של McKinsey & Company מצא כי לחברות עם תוכניות פיתוח מנהלים איתנות יש סיכוי פי 2.4 לחוות גידול בהכנסות מעל הממוצע ופי 1.9 להשיג רווח שולי מעל הממוצע.

מתי נכון לשלב יועץ עסקי חיצוני בתהליכי פיתוח המנהלים?

הידע הקיים בתוך הארגון הוא חיוני. אך ישנם שלושה מצבים בהם מעורבות יועץ עסקי חיצוני היא הכרחית בכל מה שקשור לפיתוח מנהלים אסטרטגי:

1. מצב קניבליזציה פנימית: כאשר ההנהלה הבכירה לא מצליחה להסכים על סדר העדיפויות לפיתוח. יועץ חיצוני מביא ניתוח נתונים אובייקטיבי.
2. העדר מומחיות ניהולית ספציפית: כאשר הארגון צריך להתפתח לתחום חדש (כמו ניהול מרחוק), ואין לו ידע פנימי.
3. צורך ב"ראיית על" אסטרטגית: יועץ עסקי או ארגוני חיצוני מנוסה יכול לחבר את הפיתוח ישירות לאסטרטגיית החברה לשנים הבאות.

סיכום: 3 הצעדים המיידיים שכל ארגון יכול ליישם היום

אם אתם מחויבים להפוך את פיתוח המנהלים להשקעה אסטרטגית, התחילו בצעדים הבאים:

1. הגדירו את ה-KPI הניהולי: במקום למדוד נוכחות בהדרכות, מדדו את השיפור בפועל (למשל: ירידה בשחיקת עובדים).
2. השתמשו במטריצת 9 התאים: מפו את המנהלים וזהו את 3 עובדים ומנהלים צעירים שלהם הפוטנציאל הגבוה. אני כיועץ עסקי וארגוני ממליץ כי בהם תשקיעו את מרבית המשאבים.
3. חברו לאסטרטגיה: דאגו שכל תוכנית פיתוח עובדים ומנהלים עתידית תציג "תרומה צפויה לרווחיות" כתנאי סף.